人力资源管理考研，人力资源管理考研方向
本文转自微信公众号：“新政策前言”
01/ 导语
在此次研究中，首先在整体框架上，我们按照战略业务、组织与文化，人力资源整体管理，人才管理，干部管理，绩效与激励五个方面展开对标研究；然后，我们分别就这五个方面按照理念层、原则架构层、实践层三个层次展开层层分析，努力做到不仅说明华为人力资源管理具体的实行做法，也通过理念、原则架构的分析向大家揭示其核心理念、设计思路、内在的机制等更深层次的内容；最后，在理念层、原则架构层、实践层每一个层次分析中，我们先以核心议题的方式进行探究和陈明，进一步关联华为的体系文件和第一手执行文件，让研读本对标研究报告的读者可以学以致用，知行合一。
02/华为如何开展人力资源管理
整体对标框架分析
1. 按照理念层、原则架构层、实践层三个层次对华为人力资源管理由内到外地展开梳理，不仅明其术，也明其道。
2. 从核心议题到体系文件和执行文件，获得关于华为人力资源管理的一些核心观点，展开进一步的学习和深入细节的探究，从华为内部一些执行文件看见华为内部具体展开的切实场景和局面。
3. 从战略组织和文化到人力资源整体管理，到人才管理，到干部管理，再到绩效与激励，较为全面地获取华为人力资源管理的相关信息。
4. 对读者而言，可以通过比较，理解自我组织和华为的差距和细节，从理念到实践来思考本组织的人力资源管理的构建。
5. 进一步，我们还提供系列引导训练营会员以及客户组织来落实对标后的共创：
03/ 使用方法
1. 按照理念层、原则架构层、实践层三个层次对华为人力资源管理由内到外地展开梳理，不仅明其术，也明其道。
2. 从核心议题到体系文件和执行文件，获得关于华为人力资源管理的一些核心观点，展开进一步的学习和深入细节的探究，从华为内部一些执行文件看见华为内部具体展开的切实场景和局面。
3. 从战略组织和文化到人力资源整体管理，到人才管理，到干部管理，再到绩效与激励，较为全面地获取华为人力资源管理的相关信息。
4. 对读者而言，可以通过比较，理解自我组织和华为的差距和细节，从理念到实践来思考本组织的人力资源管理的构建。
5. 进一步，还提供系列引导训练营帮助海研智库的会员以及客户组织来落
实对标后的共创：
《自变领导力发展训练营》
《组织工作原则和创新文化实践活动训练营》
《战略共识共创训练营》
《战略执行和复盘训练营》
04/ 具体对标研究分析
4-1、战略业务、组织与文化
华为是如何进行战略管理的？
华为通过战略管理达到战略目标聚焦统一，力出一孔。华为战略管理从制定到落实、反馈，能够有效的原因在于：首先，华为战略管理遵行一定的原则，主要如，战略不能授权，一把手亲自领导，贯彻整个过程；战略制定以差距为导向；战略必须能执行；战略制定终年持续不断，不期望一劳永逸等等。华为战略管理也有其特点，譬如，强调机会驱动，坚持强压原则，抓住产业调整期，聚焦主航道，注重战略专注度等等。
其次，在具体操作上，华为使用了大量科学、有效的工具（诸如BLM模型、“五看三定”工具等），形成了从战略制定，到战略解码、战略执行、执行监督的严密、科学、有效的设计，和体系化、流程化、机制化的运作管理与反馈循环，能够进行有效的战略制定、执行和管理。
◼ 在战略制定和解码中，华为基于BLM模型规划出未来5年的SP战略目标与战略举措，将5年的目标分解成年度战略目标BP, 再通过战略解码工具把BP年度战略目标与战略举措分解到每一个部门，形成部门KPI及重点工作，最终形成个人的PBC。这就将公司战略SP到年度BP，到组织KPI及重点工作、个人PBC等工作业绩有效衔接起来，实现战略到执行的闭环，目标统一，力出一孔。在战略制定的市场洞察、创新焦点分析、业务设计、战略控制点确定，以及战略解码等方面，组织可以从华为获得很多科学、具体的方法、流程、工具和原则，
◼ 在战略执行方面，华为从组织、人才、氛围、激励上建立执行保障。在战略执行监督方面，华为有战略管理流程（DSTE），从战略设计、战略展开、战略执行与监控、战略评估四个维度对战略进行流程化的管理，能够将战略、HR、财经、经营、质量等各职能的管理活动实现集成与协同。此外，华为还基于战略进行全面预算管理，构建全过程的监控体系，并进行战略复盘，对战略进行评估与优化改进。
华为是如何围绕“以客户为中心”进行业务管理的？
华为坚持质量好、服务好、价格最低，为客户利益最大化奋斗，建立以客户为中心的业务模式。华为《以客户为中心-华为公司业务管理纲要》中明确了“对准客户的痛点，质量好、服务好、价格合理，快速响应需求变化”的价值主张，以及“质量就是生命”，“赚小钱不赚大钱”，“客户满意是衡量一切工作的准绳”，“追求长期有效增长”，“以客户需求导向为产品发展的路标”，“以创新为发展的不竭动力，但反对盲目创新，坚持客户导向与创新双轮驱动”等诸多业务开展原则。
华为的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧都围绕这个主要目的进行。譬如，华为的业务流程管理通过一系列流程的整合形成了“集成产品开发”（IPD）流程、“集成供应链”（ISC）流程”、“客户关系管理”（CRM）、“集成财经体系”（IFS）流程、“从线索到现金”（LTC）等基于客户需求到满足客户需求的端到端的业务管理平台，能够达到端到端的流程贯通，从客户需求端来，到准确及时满足客户需求端去。这使华为的业务管理的机制从过去的习惯性管理演变为系统化、流程化、标准化的世界级管理体系。在其流程管理的业务架构设计、关键流程设计、流程优化以及长效保障和驱动机制上，华为为我们提供了原则、思路和方法上的优秀借鉴。
4-2、人力资源整体管理
华为人力资源管理的底层设计思路和核心框架是怎样的？
华为人力资源管理的设计有一个总体的思路，华为《人力资源纲要2.0》从人力资源管理的价值贡献、主要路径、要素管理三个维度确定了华为人力资源管理的核心理念框架：
◼ 人力资源管理的价值贡献：是让组织始终充满活力。人力资源管理要通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊、焕发活力，保证在业务方向大致正确时高效执行，在业务方向发生偏差时及时纠偏，保障公司在业务上实现持续的商业成功，在适应时代的变迁上实现优先进化。
◼ 人力资源管理的主要路径：是坚持核心价值观、责任结果导向与自我批判，开放学习外部优秀实践，优化价值创造管理循环，基于信任简化厚重管理体系，面向差异化业务与人群实行差异化管理，保障公司业务有效增长。
◼ 人力资源管理的要素管理：是激发好精神和物质两个动力，管理好干部、人才、组织三个对象，以及做好人力资源自身管理。
华为的人力资源管理核心理念框架以战略业务为导向，基于价值管理循环，能够做到员工激励，激发组织活力，进而再度推动战略业务，形成管理闭环。这是华为人力资源管理设计的总体框架思路，是华为人力资源管理在各个原则架构层，以及人才发展、干部管理、绩效管理、薪酬激励、组织文化等各个实践层面展开具体工作的总指引、出发点和依归，能够引导人力资源管理各项工作从源头上就对准组织总体战略目标，导向冲锋，有的放矢。这为我们提供了人力资源管理设计的思路。此外，其人力资源管理的设计总体思路也在继承中不断发展。华为人力资源管理的核心理念框架是在原来的思路上根据业务发展的内外变化，总结成功与发展中存在的问题，进行升级的。
4-2、人力资源管理
华为HR三支柱是怎么做的？
华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。HRCOE是专业化支撑中心，负责HR政策、方法和流程制定，实施及专业能力提升。HRSSC是高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台。
华为使用V-CROSS模型对HRBP进行了明确的角色定位：战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承驱动者。其中，BLM提供了华为HRBP一个很好的业务开展工具，在这个过程中，HRBP通过以下方面承接战略业务：参与GAP分析和市场洞察，给出HRBP视角的发现；深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和澄清业务战略对组织、人才、氛围的需求，引导业务管理团队；针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、氛围执行措施，从而建立与战略执行相匹配的组织能力。
华为HRBP是怎么转型的？
华为在2008年HR管理层和员工的能力逐渐难以为业务提升提供支持的情况下开始使用业务导向的HRBP，帮助华为实现聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务。华为在HRBP转型过程中，首先明确了HRBP的角色定位，构建了HRBP角色模型，明确HRBP与部门主管是合作关系，为部门提供相应帮助和价值。
其次是针对新上岗的HRBP遇到的痛点和挑战，譬如，业务主管不愿意转做HRBP，担心做不好，HR基础知识薄弱，价值不清楚等问题，从HR基础知识、核心技能、实战三个方面进行强有力的赋能，帮助实现转身。
4-3、人才管理
华为有怎样的人才管理之道？其形成人才驱动和激励的内在机制是什么？
学习华为人才管理，必须注重全局性，在“精其术”的同时，还要“明其道”。华为人才管理有其底层理念和内在逻辑：
◼ 首先，华为的人才管理和发展是基于“以客户为中心，以奋斗者为本，
长期艰苦奋斗，持续自我批判”的核心价值观，及价值管理循环。在人才管理中，华为不断将客户需求导向的战略层层分解并融入所有员工的每项工作中，进行价值创造。基于客户需求导向的奋斗精神，通过奋斗者必将得到合理回报的机制，进行科学评价价值、合理分配价值。从而形成价值创造、价值评价、价值分配的价值观管理循环回路，持续形成价值创造活力。
◼ 其次，华为人才管理立足于战略层面，匹配企业战略发展，导向使组织充满活力。（2017年，华为曾总结公司取得成功的两个关键：方向大致正确、组织要充满活力。人才管理是落实和导向这两个关键的抓手。）
与之关联，华为产生了独到的人才管理哲学、理念和文化。譬如，坚持“六大导向”，即战略导向、能力导向、公平导向、激活导向、价值导向、开放导向；注重在人才招聘中强调素质和能力，在人才使用中传递压力，在人才发展中关注活力，在价值分配中激活动力等人才管理策略；坚持不虚位以待，使用熵减和开放持续激发个人创造活力，实践中选拔等的人才管理文化。
基于此，华为形成了人才管理各个实践层面的基本开展思路，指向战略落实和组织活力。组织在进行人才管理时都需要有人才管理的底层理念，支撑组织战略，激发人才创造活力。
4-4、干部管理
华为干部管理受什么样的总纲指引？
华为的干部管理关联战略和文化。企业的目标是创造客户价值，实现商业成功。华为的干部管理一开始就确立了干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存（即利润一定是我们最终的目标)的干部管理目标。确立了干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、 价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。这也是华为干部管理总纲。实行选拔制+淘汰制的干部管理原则：实践是干部选拔的最重要方式，干部配备的目标是形成能创造商业成功的战斗队列，通过实践，不断选拔、不断淘汰，形成前仆后继的干部梯队。
华为是如何进行干部建设的？
华为从明确干部的使命与责任、建立干部选拔标准、干部培养和能力发展、干部任用程序、干部的绩效评价与激励、干部梯队建设和后备干部培养、干部监察对干部进行“七步法“管理，建立了完整的、体系化的干部管理制度，形成了一系列有效的管理机制，是激发干部管理效能的制度保障。
华为重视企业文化、价值观对于干部的约束和塑造作用。首先明确了干部的使命和责任，强调干部对于公司文化价值观传承、业务增长、业务开展路径、业务改进以及组织建设上的要求。明确了对干部的要求，如，长期艰苦奋斗、敬业精神和献身精神、不拉帮结派、改进思想方法、实事求是、自我批判精神等。建立了明确的选拔标准、原则和选拔的程序，强调在实践中选拔。建立了明确的“干部四力”、“干部九条”等能力模型，对干部进行能力要求。建立了能上能下、能左能右的干部流动管理机制，实行干部末位淘汰机制和任期制，干部不是终身制。这使得华为的干部队伍能够激活，和中国企业普遍的终身制不同。
建立有效的干部考核、评价、激励机制，有细致的考核要求。譬如，高层关注长期目标，中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实，中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。对干部考核首先看绩效结果，绩效结果之下，再看行为，态度和知识技能。依据结果进行奖优惩劣，末位淘汰，升职、降职或免职，形成对干部的滚动管理。
华为干部管理在实践层面上是如何做的？
华为在干部培养上有明确的干部发展的路径，干部培养的策略，建立了从后备到基层、中高层干部，以及新干部、干部继任等的完善的干部赋能项目，构建“干部九条”、“干部四力”等领导力模型对干部行为特征进行分层分级的界定，对干部进行任职资格管理。
4-5、绩效与激励
华为绩效管理的理念和原则是怎么样的？
华为坚持战略目标实现必须依托组织和个人绩效管理。绩效管理基于华为的价值链循环管理，对应价值链循环的价值评价，牵引持续为客户创造价值，是从战略到执行的绩效管理协同。
华为强调绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是评价。绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力（杰克.韦尔奇）。华为绩效管理的目的其一是落实战略，协调一致，保证产出。其二是对核心价值观的强化，能够区分贡献，激活组织，导向冲锋。
华为如何使用PBC进行绩效管理落地的？和其他的绩效管理工具有什么不同？
PBC是基于战略的绩效管理模型，是保障战略执行落地的工具。PBC通过PDCA循环、系统评价、分层分级考核，设置挑战性的目标，辅导反馈，客观公正的评价，相对贡献的考核结果，帮助认可高绩效人才，激励普通绩效员工，识别/管理低绩效员工，而非任务监控，挑员工毛病。PBC绩效管理的运作包括了目标设定、全过程的绩效沟通、绩效改进计划、绩效评估。绩效评估结果应用于价值分配。
相比其他工具，华为的PBC变绩效考核为绩效管理，强调主管与下属共同参与；基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保证战略的可执行性；整合了KPI、关键举措、团队管理目标、个人能力发展目标等，评估面更全，更有牵引性；强调组织绩效和个人绩效的结合，有效支撑企业力出一孔、利出一孔；内容制定的过程，强化上下级的沟通，能促进绩效管理制度的落地；评价是综合评价，并非简单的KPI计算得分加总，能避免KPI设置过高或过低带来的考核分数波动
华为激励机制总体理念和原则是怎么样的？
华为的激励基于价值链循环管理，是价值链循环中的价值分配这一重要一环，为价值创造提供动能，通过全面回报，有效激励各价值创造要素。华为价值分配的导向是：导向企业可持续发展，避免短期行为；以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋，奉献者定当得到合理的回报，激励后面的人前仆后继跟上。价值分配的原则是：效率优先，兼顾公平，可持续发展。
华为薪酬福利制度的架构体系是怎样的？具体是怎么做的？
华为薪酬福利制度有明确的原则和政策导向。建立了基于职位职责、实际贡献大小和任职能力的激励分配制度，不以员工的学历、工龄、社会职称为依据；总体是以绩效为导向，向高绩效员工倾斜；敢于打破平衡，拉开差距；兼顾市场竞争力和成本、物质激励和认可发展的软性激励、短期激励和长期激励，以保持干部员工的满足感和饥饿感的平衡，保持激活状态。华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益。其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待待遇。总体架构上建立了包括长期激励-股票、短期激励-奖金、固定薪酬-工资、员工福利-补助的完善的薪酬管理机制。薪酬体系以绩效管理体系、任职资格体系为依据和标准，三者形成联动。华为总体薪酬福利机制体现职位职责、贡献大小，坚定不移地向优秀者、高绩效者倾斜，强化绩效结果导向，发挥激励和牵引作用，留用高绩效和关键人才。
说明：本对标文件研究了华为43个文件，索要详细干货资料可私聊小编
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