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没有很好的思想没有办法把企业做大（第1页）

&esp;&esp;没有很好的思想，没有办法把企业做大

&esp;&esp;大企业要有小作为，小企业要有大梦想。我们每个人都要去想想自己有了一些想法后，怎么把它变成现实。大企业的小作为往往是一个瞬间的小动作影响了企业未来发展的决定，影响了整个企业甚至社会变革。我想今天的it界、互联网界存在一个巨大的问题，那就是动不动就爬到屋顶上讲大产业、大行业发展。

&esp;&esp;it发展到今天，我们不缺技术与思想，今天缺的是把这些东西变成现实。我们今天很多人用着it的技术、思想，但是管理水平和思想仍旧停留在20世纪。所以才出现如今it做电子商务还在杀价，还是拼价格而不是拼价值。假如思想还停留在20世纪甚至五年、十年前，企业是不可能再活下去的。

&esp;&esp;这四五年，我参加了无数个it、互联网论坛，很遗憾，我听见最少的东西是如何从组织、文化、人才上管理好一个it企业、一个互联网企业。决定一个生态系统的不是老虎、狮子和大象，而是微生物，决定一个公司的最好素质是你的基础员工招聘。从点滴做起、从自己做起、从你招聘的人做起，你才能从梦想回到现实。很多企业倒下去不是缺乏创新，不是没有人才，而是完全缺少管理思想。

&esp;&esp;另外，什么是企业文化？墙报、写文章不是企业文化，企业文化就是把企业写得有味道一点，不要把企业变成赚钱机器。我们需要把企业变成有情感的人，有情感就有朋友，有朋友的人生意自然好，有朋友也要讲原则。原则是什么？管理。什么是老板？老板的“老”就是老师，“板”就是规矩。没有这两样东西，企业是走不远的。

&esp;&esp;真正把管理做好，把文化做好，管理、文化背后必须有强大的思想，没有真正的很好的思想，没有办法把企业做大。西方的管理水平相当了不起，日本精致的文化管理也相当了不起，但是中国企业绝大部分是今天从西方学一点，明天从日本学一点，后天学一点传说的故事，整个管理商业体系是没有基准、相当混乱的。

&esp;&esp;我觉得中国真正有理想领导力的是道家文化，儒家思想是我们加强管理最好的东西，佛家思想是让你学会做人，因为领导力很强、管理能力很强的人身上一定有毒，有毒需要佛家思想的空把它化了。竞争过程中学习太极的博弈思想是相当了不起的。

&esp;&esp;——摘自《马云在2013中国（深圳）it领袖峰会上的演讲》

&esp;&esp;马云认为，互联网有今天，四个特征、八个字最关键——开放、透明、分享、责任。他说，假如你的管理没有这样的实质，你的企业一定走不久。一个优秀企业是管理出来的，优秀员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的，不是谈出来的。

&esp;&esp;现代企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用企业文化进行管理。何为企业文化？它是一种以人为根本，以制度为导向的管理思想与管理哲学的融合，是企业里看不见的软件系统，却是企业最核心的竞争力。

&esp;&esp;在阿里巴巴，管理是靠价值观、文化和使命感，而且马云希望能靠这个东西，让企业活102年。为什么企业的文化管理如此重要呢？

&esp;&esp;实际上，企业文化就是在回答一个问题：你的企业凭什么凝聚人心？这是企业管理的思想底线。大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，但它必须回答“工作到底是为了什么”。企业文化的好坏直接关系到员工的忠诚度，管理者必须明确一点，你有几流的企业文化，你就有几流的追随者；你有几流的追随者，你就有几流的企业。

&esp;&esp;因此，企业管理者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，最明智的管理者一定是具备将企业文化融于员工血液的能力的人。只有建设一流的企业文化，企业才能引来和留住一流的人才。

&esp;&esp;在管理过程中，我们常常过多地强调“约束”和“压制”。事实上，这样的管理往往适得其反。因为树立的规矩越多，管理成本就会越高，也不能充分调动人的积极性。聪明的管理者往往会在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，满足他们。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发员工自发控制的欲望，使其变消极工作为积极工作。正所谓，真正的管理，就是没有管理。

&esp;&esp;出色的管理者总是首先着眼于培养员工的自发管理意识，使他们成为能够自我管理、自我激励的人，而不是依靠每天督促，才能他们圆满地完成工作。

&esp;&esp;“做软件，到微软”是微软中国研究开发中心工作人员经常自豪地讲出的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使员工的自我发展和自我价值得到最完美的实现。

&esp;&esp;微软的企业文化强调充分发挥人的主动性，要求员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。

&esp;&esp;对于这一点，微软中国研究开发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己。就如测试一件产品，研究中心没有硬性规定测试的程序和步骤，完全根据研发人员自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等来发现新的问题。这样，员工就能最大限度地发挥主动性，设计出最令人满意的产品。

&esp;&esp;微软是个公平的企业，这里几乎没有特权。盖茨最初并没有自己专属的停车位，来晚了就得自己到处去找。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工对工作的巨大热情，这种热情就是管理者最有效的管理工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。无须多言，正是员工个人内在的自发控制和管理，使得微软始终保持高速运转的势头，占据着最有利的竞争位置。

&esp;&esp;激发员工的自发管理，是微软重要的管理方式之一，这成就了微软的卓越。员工的自发管理是企业发展的源泉。企业管理者只有变强制管理为自主管理，创造一个能够让员工自发管理的企业机制和文化环境，才能触发员工的主动性、积极性，让员工为企业创造更多的利润。

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