六月文学网

手机浏览器扫描二维码访问

第576节（第1页）

&esp;&esp;“但是你这人就这样，难道我说的不对吗？虽然你是喜欢我，但是你也一样喜欢莎织，喜欢子寒，还有刚才的何可，难道我说的不是吗？”

&esp;&esp;“我说你就不能别总是想这些乱七八糟的事情？”我一边对她说一边用力的吸进一口烟，然后慢慢的看着我面前这个我最爱的魔女。

&esp;&esp;“我好想我们可以好好的一起过日子，让我来照顾你的生活，每天早上让我帮你穿衣服，我更不会让你总是过吃了这一餐下一餐就不吃了的日子”说着说着虽得很激动。

&esp;&esp;我只能对她说：“我不想听你的这些假设，和那些什么缘分之类的废话！”

&esp;&esp;“可是，只要我们能好好的珍惜对方，珍惜和对方在一起的时间，那样不就可以了，不是么？”

&esp;&esp;“你想要说的是什么东西？你说吧！”我也变得很不愉快。

&esp;&esp;“没什么了，我回去了，回家”

&esp;&esp;我无力的摇了摇头，不再说话的跟在她的身后陪着她走下楼去

&esp;&esp;新的部门经理来了之后，带来了他们以前公司一些不良的扯皮风气，特别是钱经理等人留下后遗症。经理又带来不好的扯皮习惯，特别是黄经理的扯皮更是厉害。生产部门内部细化导致的信息不畅。加上连续的业务不好，员工门的心情更是郁闷，特别是i9000复审之后，大家在自己的工作上也没有更好的猾性。原来技术部主任和品质主管离职后，新来的人对技术和品质不敢拍板，因为拍错了老板会骂。特别是新的管理制度又刚建成，旧的体系打破了，新的制度大家还都没熟悉，对这些制度还需要更多的时间来理解和接受，这个过程必定会造成一定的冲突，导致扯皮的后果。

&esp;&esp;诸多因素综合在一起，如估计的一样，慢慢公司的扯皮现象开始严重起来，比如：

&esp;&esp;产品不良缺少人拍板，生产部拿着qc检查的不良品，找了技术、品质等部门的主管、工程师、经理这些干部，主管又推给工程师，新来的工程师对这些又不太熟，技术和品质经理也都是刚上任的，对某些方面上的认识也不熟，更别说有出拍板了。rb报告也没有人拍板，经常一拖好几天。

&esp;&esp;最后发展到：一些主管、经理开会动不动扯到流程、扯到制度有问题。生产经理带头扯皮推卸责任的情况非常严重，品质经理也见到生产经理带头跟着扯，越来越乱。

&esp;&esp;我以为可以在淡季可以对公司进行大规模的培训和文件沉淀，以及对新体系的完善工作，使大家熟悉新的体系，熟悉了新的体系后，做起事情来比较得心应手，扯皮就会少了。在培训上，我也不断地给员工鼓舞士气，加强大家的工作意识，越是淡季，越不能打击大家的猾性，越要鼓励大家。

&esp;&esp;但是扯皮的事情看起来一天比一天还严重，没有在根本上的解决。臻总查出柴油使用金额比正常比例高了三分之一，问我和财务部这到底是怎么回事，训了我们几次，我让人查下是不是油管是漏的，结果不是油管泄漏。后来发现柴油用量增加的原因是产品出现的问题，没人敢拍板才因此的，一台铸造机熔料每小时烧柴油140元，加温需要几个小时，所以又不能随时停止不溶料，如果扯皮扯一大圈的话，柴油就会在那边不停的空烧，扯上一天，一千多元就浪费了，一天扯上两个产品就浪费几千元，难怪柴油浪费了近5万元钱。

&esp;&esp;我感觉事情的严重性，在连续这样下去，大家就会熟悉体系扯皮风依然不断，当我刚来臻河报到时，公司原有的扯皮风很快就刹住了，有很明显的卒，但现在又死灰复燃，也许是自己的工作上没有做到位，要反省自己，想想自己哪里出现了问题，怎么样改善。看来有必要和部门经理、主管、工程师进行一次全体会议，实行解决战略，讨论现在的局势，更好的了解。我利用了晚上的时间和各个部门的主管、工程师和经理进行了沟通，大家可以尽情的发表，心里想怎么说就怎么说，有什么意见都可以说，不用忌讳什么，就算是我个人在某方面的缺点，做事的不足都无所谓，我愿意对大家坦诚。经过一周的面谈，我最后归纳了目前存在的四个主要问题：

&esp;&esp;1没有在基础上底层的改革导致事态的拔苗助长，一项改革还没真正落实到位，另一项改革又开始来了，一波未平一波又起弄得大家疲于奔命，更多的制度和流程没有落实到位，人员变动频繁、培训过多很多是走过场大家一天到晚在开会和培训，没有时间解决具体问题。

&esp;&esp;2总经理决策过快、魄力下降、执行力下降、原则性下降、了解现场比以前更少、有时会过于照顾面子、有时训起人来却扣帽子、开始喜欢听人报喜、对下面压力不够、现在凝聚力也下降，总之以前的优点改掉了许多，缺点却改出不少来了等等。

&esp;&esp;3品质状况变差，没人拍板，一单做完后不会对品质和成本进行分析和检讨。

&esp;&esp;4制度流程建全了，扯皮却多了，有人忙有人闲，各人只管着自己的一亩三分地，对上游和下游根本不管。

&esp;&esp;我都一个一个问清楚具体的事例。关于改革拔苗助长，指生产部黄经理进来后，生产流程的变动以及组织结构的变动；加上品质部同时推动包装和外协喷油、电镀品全检，以及pc部推动物料编码工作，三项改革同时行动，让大家疲于奔命。

&esp;&esp;我也从此总结了一个教训，刚进来臻河为什么改革能成功，一是抓住了本质，统筹计划和清呆滞产品，使交期从45天降到30天以下，清理了呆滞品盘活了资金；二是不同时推动几项大改革，如pc部推动改革，与pc工作密切的生产、品质和技术就不进行大的改革，这样有一个部门主导，其他几个部门协助，改革就顺利些。而现在生产流程的变动、生产组织结构的变动、包装外协品的全检、物料编码等，工作量都非常大，阵脚就打乱了。比如物料编码，从固定资产到原材料、成品、工具、模具等都亦码，编码后要培训大家使用，大家要在表单上填，这些都是工作量非常大的工作。

&esp;&esp;现在这三项改革同时推动，涉及面又非常广，生产、品质、pc都是主导部门，自己负责的改革要主导，还要协助其他部门的改革，自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包装和外协产品全检，基本上涉及了所有的产品，于是生产效率明显下降，我决定马上纠正过来，根据abcd客户类别先从d类开始进行试行全检，逐步推广到a类，一步一步来，这样就好很多了。

&esp;&esp;经理也不时会参与扯皮，只是没黄经理严重，但章经理比黄经理更好的一点是：章经理扯完还会去做这件事，而黄经理扯皮纯粹是为了推却责任。

&esp;&esp;和各主管、工程师和部门经理沟通完毕后，我专门召开了一次主管以上员工的会议，检讨了自己一段时间来工作的过失，并鼓舞大家的士气。在会议上，我针对扯皮和推卸责任，进行了一场《什么是扯皮，如何杜绝扯皮和推卸责任》的培训。

&esp;&esp;我平时观察，黄经理很喜欢研究权谋之术，特别爱看厚黑学、诡经一类的书，当时购买冲床时，他告诉我他亲自联系了一家公司购买冲床，仅需10多万元，他还可以再和对方侃侃价，暗示公司指派他去采购，结果我派人一了解，这种型号规格的实际价格只要2万元。他平时喜欢恭维上司，让上司犯错误，然后背后却会把上司架在火上烤。唉，做了一年总经理，没想到碰上这么两个人品不佳的下属。

&esp;&esp;责任心差推卸责任的人，做事不主动的人，不管他有多大优点，也不能用。前几天，邹经理打过电话来，说他老家的工厂转让了，如果公司需要，明年初他可以过来，我比较了一下邹经理和黄经理，邹经理虽然有很多缺点，但还比较负责，会主动做事，而黄经理恰恰没有责任心，也不主动做事。无论是责任心与人品，相比较之下，我还是认同邹经理。

&esp;&esp;但臻总坚持要给黄经理转正，臻总认为是因培训之事我对黄经理有成见，我当然不否认这也是其中的一个原因。臻总不是非常了解黄经理，于是最后又征询技术部司马经理的意见，司马经理当时怕得罪人、加上和黄经理私下关系还可以，没有表态，结果臻总决定给黄经理转正。

&esp;&esp;野蛮上司的情惑76

&esp;&esp;过了几天，黄经理又在下面扯皮，导致问题迟迟得不到解决，司马经理觉得应该站在公司的角度考虑问题，终于找到我和臻总，指出黄经理责任心太差，臻总又和王兴国等人进行了印证，决定辞退黄经理。我想：真是何苦，缺乏自己的判断，前几天坚持要转正，现在黄经理转正的公告都贴出去了，一听司马经理说黄经理不行，又决定辞退，下面的员工都不知道上面在搞什么把戏。一个领导人，最要有自己的主见，用自己的眼光来观察判断人，如果缺乏主见，耳根子太软，就别去决策。

我在逃生游戏做小白花  绝顶战神  城［短篇合辑 h］  王女娇娆（父女产乳）  姑娘，我们一起合租吧  人间游戏  我开古董店那些年  珍馐传（出书版）  哥哥是男喘博主（伪骨）  玄学大佬是女配[穿书]  我拿下了傲娇纨绔？（古言）  甘愿[校园]  竹马青梅互相撩(，校园)  黄粱（古言）  只有我一只大橘不会修仙  永远也会化雾  归港有风 【 破镜重圆 H】  暗情（ 娱乐圈）  [综武侠]听说你想要抽卡  捡来的男人登基了