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第10部分（第2页）

28岁时，我在《财富》1　000强之一的美国运通公司工作。那时，我只是一个提供语言培训和翻译服务的小公司的市场部副经理。作为美国运通公司的一个分公司，我们需要向公司董事们口头陈述我们的五年计划。经理要求我陪同他一起去。这为我提供了一个给公司董事们留下好印象的千载难逢的机会。

为了谋求更快的发展，美国运通公司将其经营领域拓展到其主产品以外的领域。当时，这种做法是十分盛行的。因为运通公司是为“旅行者服务的公司”，它为旅行者们提供外语培训服务。后来，我们发现语言培训是一种夫妻店。世界知名的贝利兹语言培训学校已经有80年的历史，拥有100余所学校，但是，它的收入只有25亿美元。

我们的公司名为美国运通语言培训中心，在全世界共有三所学校。能够向董事会提出我们的计划是一个千载难逢的机会。所以，我们决定要提出一个足够大胆的计划。运通公司有一个由麦肯锡战略咨询公司设计的策划体系。我和一些麦肯锡的年轻顾问们在一起耗时数周来改进我们的计划。总之，我们的工作人员在这个计划上一共耗费了数月的时间，终于使之达到了我们满意的程度。

那天，我来到了位于曼哈顿百老汇65号的美国运通公司总部，进入了大厦的管理层。我们是第三个作口头陈述的。当前一个陈述结束后，我从偏门被带进了会议室。进入会议室，首先看到的是一个我所见过最大的红木桌子。地毯十分漂亮，屋子里所有的东西都擦得闪闪发亮。会议室很大，坐了很多人。董事会成员围坐在大桌子旁。四周是下属们：广告部的，策划顾问，公关部的，中高级管理人士，还有一些工作人员来回进出会议室。在我们前面作口头陈述的是旅行支票部——一个十分盈利的部门。他们陈述的重点是：预计到下一年的夏天，售出而并未使用的旅行支票的数额将达到史无前例的10亿美元。我确信现在这个数字已经有所增长。董事们听到这个好消息都十分高兴，得意洋洋。这时，我和我的老板走进了会议室。

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第33节：当企业成长时保持使命感（4）

我老板的名字有些累赘，杰弗里？杰弗里斯。他已经在运通公司工作多年，期望在退休的时候能够有一大笔钱供他养老。首先，他说的无非是一些陈词滥调的开场白。然后，他转向我说：“拉里，向董事们介绍一下你的策划。”我心中暗想，这什么时候成了我的计划了。我声音有些颤抖地开始向董事们陈述，并出示了一些图表。最后，我总结说，这是一个五年的项目，将有400万美元的收入（我心中明白这个数字是很难实现的）。陈述结束，屋里却一片安静。看着我的图表，董事们什么也没说，因为这是有史以收来入最少的一个项目。在很长的一段沉寂之后，公司总裁霍华德？克拉克（他的签名会出现在每一张旅行支票上）对副总裁哈普？米勒（他是我老板的老板的老板）说：“哈普，我相信这个年轻人是一个很出色的推销员，但是现在，我想见那个把这个公司卖给我们的人。他一定是一个非常出色的推销员。”

正当我觉得我的事业可能会就这样结束了的时候，杰弗里？杰弗里斯说：“我们会再看看策划组的原始计划，并根据现实情况作一些改正。”他巧妙的推卸了我们的责任。董事们这才同意的点了点头。杰弗里向我低声说：“刚才真是千钧一发，但是别担心。你很可能在公司营销上获得了一席之位，这将会是更好的发展方向。”我带着我的图表走出了会议室。我那天学会了如何在大企业里制定战略，发展事业，就是：在年终陈述计划并不如在年初陈述计划更容易成功。

创业家的战略以公司的发展为中心，而那些传统的大企业只会制定一些能够取悦董事和鼓舞华尔街的计划。制定创业战略就是选择正确的产品和市场。如何在竞争中生存是一个很实际的问题。下面让我们看看创业家们是如何做的。

事关生死存亡

生存下去才是目标所在，而不是董事会的首肯。我们谈论的是事业和企业的生存。如果你能制定恰当的计划，你就能在企业中保有一席职位。但是，一旦你选错了产品和市场，你明年就不会有第二次机会可试，你将成为历史。创业家们就是这样的。

不要制定复杂的计划

发展企业才是目标所在，而不是制定计划。对于创业家而言，制定公司战略要迅速、简单，并尽快落实到真正的工作中去。

以顾客为中心

在生意中，我们最好的伙伴就是我们的顾客。他们比任何的市场研究人员和顾问都更加了解市场，而且我们在他们身上的开支也比较少。他们会告诉你他们真正需要什么，他们会花钱买什么样的产品和他们希望产品是怎样运给他们的。我们需要同顾客们一起来制定我们的企业战略。

以产品为中心

最好的产品顾问就是我们的顾客和我们的竞争对手，而且我们不用在他们身上花一分钱。事实上，顾客、竞争对手和我们自己是制定产品和服务战略的三大源泉。创业家们就是利用这三种手段来制定其产品战略的。创业家们“热爱他们的产品”，但是他们要在竞争中生存就要确保顾客们也热爱他们的产品。

了解竞争的标准

选择产品和市场是十分重要的。针对他们最强的竞争对手，创业家们最想知道的就是关于市场需求和竞争位置的最秘密的信息。在竞争中，我们应该一直以这两个标准为中心。

竞争标准

松下幸之助告诫他的员工们要永远记住两点：顾客的真正需求和生产最好的产品来满足顾客的需求。所以，我们认为松下先生会赞同我们把竞争标准定义为市场需求和竞争位置。要想做出正确的市场选择，我们就要满足顾客和可能成为我们顾客的人们的需求。要想选择最佳的竞争位置，我们就需要对竞争对手了如指掌。简单地说，我们需要了解关于顾客和竞争对手的一切内情，包括内容、时间、地点和价格。

我们应不停地选择产品和市场。这就是传统的策划过程。随时可能会出现新的想法和机会。那些好的市场理念并不会在你开始策划就会出现。百慕大的产品策划会也很少会设计出好产品。所以，我们要灵活一些，选择产品和市场并不是一年一次的工作。

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第34节：当企业成长时保持使命感（5）

以下的表格可以用来评估市场和产品这两个标准的等级。尽管创业家们不喜欢使用矩阵和表格，但是，这个表格为我们提供了简单的清晰可见的评估产品的方法。换句话说，它会帮助你选择成功的“市场和产品”战略。回忆一下本书的第一部分，每一个象限都代表了一个特定的市场和产品位置。在不同的象限，提高我们的市场和产品位置的措施也不同。总体目标是向上向右移动，也就是朝更大的市场和更高的竞争位置发展。

现在，企业应该能够找到一个明确的产品和市场战略。所有员工都知道自己应该做的事情。是否能够成功就要看你做的如何。下面就是对企业文化的描述。

沃森的公司文化

成就大企业的理念通常来自于某个人的性格、经历与信仰。IBM就是最好的例子，它表现出我父亲托马斯？约翰？沃森的理念。

——小托马斯？约翰？沃森

国际商用机器公司前主席

尽管国际商用机器公司的销售额和利润额在《财富》500强中分别位于第14位和第16位，但是所有人都在说它在走下坡路。这种情况只能发生在国际商用机器公司身上。在某种程度上，这是对这个蓝色巨人在20世纪巨大的影响力和知名度的一种证明。我们可以证明国际商用机器公司是整

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